Motiválni és elkötelezni! De hogyan?

A XX. század során a munkatársak motiválása számtalan változáson esett keresztül. Henri Fayol a század elején még azzal kezdte, hogy „Ön magas értékű dolgozónak tartja-e magát”, amit egy mai szemmel meglehetősen manipulatív beszélgetés kísért. Ezt követően a század második felében nagyjából végigkövettük az egyszerű jutalmazás és büntetés elvét, mígnem Daniel Pink révén mára elértünk oda, hogy a motiváció eszközből művészetté vált

Nagy utat tettünk meg, különösen ha arra gondolunk, hogy Douglas McGregornak 1960-ban még arról kellett győzködnie a menedzsereket, hogy a munkatársak igenis felelősségvállalók és elkötelezettek a munka iránt, nem pedig kerülik azt, mint azt a többség gondolta.

Természetesen Pink forradalma sem ígérkezik egyszerűnek, noha a gazdasági válságoknak köszönhetően egyre több vezető érzi, hogy alternatív megoldást kell keresni. A pénz már nem old meg mindent, ráadásul nincs is belőle annyi, amennyi látszólag elég lenne. Mindennek köszönhetően az a vezető, aki jól tudja motiválni a csapatát, ma már legalább akkora kincs, mint az, aki tisztában van a csapattagok képességeivel.

ALAPELVEK
A képességekkel szemben a motivátorok megismerése kétségtelenül gordiuszi csomónak tűnik. Egyfelől zavarja az „új seprű, jól seper” hatás, azaz hogy minden új kolléga igyekszik a maximumot kihozni magából, másfelől az emberek jellemzően nem beszélnek a motivációs forrásaikról. Végül pedig, ha mégis megkérdezzük őket, alighanem mindent fontosnak fognak mondani. Persze ki merné azt állítani a főnökének, hogy a pénz vagy a kihívások, esetleg a csapat csak mérsékelten érdeklik.

A csomó megoldásához mindenekelőtt azt kell felismernie a vezetőnek, hogy a motiválás nem az átlagos teljesítményt célozza meg – arra ott van a fizetés –, hanem az afelettit. Mindemellett jó, ha a vezető különbséget is tud tenni a beosztottjai között, valamint elkerüli azt a csapdát, hogy azt hiszi, ami őt érdekli, az érdekel másokat is. Ezen alapok mellett tulajdonképpen már csak azt kell szem előtt tartani, hogy motivátor bárki vagy bármi lehet

LEADER-TÍPUSÚ VEZETŐ
A motiválás legegyszerűbb formája az, ha a vezető maga a kimeríthetetlen lendület, energia és jövőkép. A „leader”-típusú vezető magával ragad, ambiciózus, de nem lehetetlen feladatokat ad, illetve gyakran beszéli és eleveníti meg a víziót, miközben a végrehajtás tekintetében gyakran szabad kezet garantál a kollégáknak. Az ő beosztottjai maguktól találják meg benne a saját motivációjukat, ő maga pedig csak hagyja, hogy kibontakozzanak.

A MOTIVÁTOROK BEAZONOSÍTÁSA
Világos, hogy nem minden vezető lehet “leader” típusú. A legfontosabb első lépés számukra a csapatuk motivátorainak megismerése. Ez is kihívást jelenthet, mivel az emberek ritkán osztoznak pontosan egyforma motivátorokon. Másrészt a saját felfogásunkat a saját személyiségünk és a motivációs struktúránk befolyásolja, így a vezetők hajlamosak arra, hogy a munkavállalók motiválása érdekében kevésbé tökéletes döntéseket és intézkedéseket hozzanak.

Néhány tipikus hibás feltételezés a motivációról:

  • Az embereim azért kapják a fizetésüket, hogy kiválóan teljesítsenek.
  • Ami engem érdekel, az érdekel mást is.
  • Egy embernek egy motivátora van.
  • Mindenki egyformán jól motiválható.
  • Mindenki azt szereti csinálni (attól motivált), amit tud is, amihez ért.

Szerencsére van erre mód – a pszichometriai eszközök segítségével azonosítani lehet az egyes munkavállalók egyéni motivátorait. Ez a legcélszerűbb és legpontosabb módja ennek. Miután megismerkedtek az alkalmazottaikat motiváló elemekkel, az egyéni motivátoroknak megfelelő feladatokat és szerepeket adhatnak nekik az egyéni vezetők és megfelelő fejlesztési lehetőségek és jutalmak alapján a teljesítmény nagyszerűvé válhat.

Feliratkozás hírlevelünkre

* kötelező mező
Hozzájáruló nyilatkozat

Adatvédelmi Szabályzat


Share This