Az Assessment Systems az információs és kommunikációs technológiák egyik vezető vállalatcsoportjával lépett partnerségre egy jövőbeli tehetségfejlesztési program megtervezése és megvalósítása érdekében. Ügyfelünk a múltban is működtetett tehetségfejlesztési programokat, de ezúttal olyan megközelítésre volt szüksége, amely megfelel a jövő stratégiai céljainak.

A tehetségprogram célkitűzései

A projekt célja a jövő vezetőinek fejlesztése, hogy képessé váljanak agilisan vezetni a szervezet stratégiáját folyamatosan változó piaci körülmények között. Másodlagos célként ügyfelünk a vállalatcsoporton belüli horizontális együttműködést kívánta erősíteni a silók felszámolása és a részlegek közötti integritás növelése érdekében.

1. A vállalat új stratégiájának megvalósítására legalkalmasabb jelöltek megtalálása
2. A tehetségek vezetői kompetenciáinak fejlesztése a stratégiailag fontos projektek azonosítása és irányítása érdekében
3. Az integritás és a jövőkép erősítése az egész vállalatcsoporton belül.

A megoldás

Az Assessment Systems az érdekelt felek bevonásával olyan módszertant dolgozott ki, amely hozzájárult a legjobb tehetségek vezetői fejlesztéséhez. Fókuszunk az volt, hogy megtaláljuk az értékelési és fejlesztési módszerek legjobb kombinációját az ügyfél magas szintű célkitűzéseinek teljesítéséhez.

A Tehetségségfejlesztő módszeran moduljai:

1. A szükséges kompetenciák azonosítása
2. A kompetenciák értékelése 2 dimenzión alapján
3. A tehetségek vezetői fejlesztésének megkezdése
4. Fejlődésük gyorsítása és készségeik fejlesztése

Az első fázisban tanácsadóink a HR-részleggel szoros együttműködésben kidolgoztak egy kompetenciamodellt az ügyfél vállalati értékei és a vezetői pozíciókhoz tartozó munkaköri profilok alapján. Koncepciónk az agilis vezetői modellen alapult, mivel a program egyik fő prioritása a feltörekvő vezetők agilitásának fejlesztése volt. A tehetségek értékelésére szolgáló végleges kompetenciamodellt egy fókuszcsoport állapította meg, amely üzleti vezetőkből és HR-csapattagokból állt.

Az értékelési fázis előtt tanácsadóink a személyre szabott kompetenciákat a Hogan-skálákhoz illesztették. A Hogan-riportok érvényes és bevált eszközök a munkavállalók jövőbeli potenciáljának és alkalmasságának értékelésére. A vezetők és menedzserek, köztük a divízióvezetők is, azonosították az elsődleges utódaikat, akik végül részt vettek a tehetségprogramban, és később meghatározzák a szervezet jövőjét. 75 jelöltet azonosítottak, akik továbbjutottak az értékelési fázisba.

A jelölteket egy kétdimenziós modellel értékelték, amely a következőkre összpontosított:

1. Hard skilleik és eredményeik
2. Kompetencia-eredményeik és motivációjuk

Az értékeléshez a tehetségek tapasztalati kérdőíveket töltöttek ki, motivációs esszéket írtak, és kitöltötték a Hogan-teszteket. Az értékelések eredményei alapján a legjobb 25 tehetséget választották ki, akik ezután megkezdhették vezetői fejlesztési útjukat. A döntő kritérium az volt, hogy kik feleltek meg leginkább az előre meghatározott kompetenciamodellnek. A másodlagos kritérium az volt, hogy a megadott részlegekről válasszuk ki a jelölteket, akik tovább léphetnek a fejlesztési szakaszba. Ez a kritérium azért volt fontos, hogy megfeleljen a belső silók felszámolására irányuló célkitűzésnek, mivel a tehetségek a jövőben stratégiai projekteken fognak együtt dolgozni.

Minden jelölt egyéni visszajelzésen vett részt, hogy megismerje a fejlesztendő területeit és önismeretet szerezzen. A legjobb 25 jelölt részletes fejlesztési foglalkozást és jövőképet kapott a vállalatnál betöltött jövőbeli szerepéről, felfedezték fő erősségeiket, és betekintést nyertek a bennük rejlő potenciál kiaknázásába. A szakasz segített a tehetségeknek abban, hogy aktivizálják magukat és felkészüljenek az új szerepkörre.

A 25 legjobb tehetség a stratégiai jövőképalkotásra, a célok és célkitűzések meghatározására, valamint a stratégia kidolgozására összpontosító képzéssorozattal kezdte meg fejlődését, hogy ezt a tudást tovább alkalmazhassa saját területén.

Eredmények

Az újonnan testre szabott kompetenciamodell felfedte azokat a képességeket, amelyekre ügyfelünknek szüksége volt ahhoz, hogy jövőbe vezesse a szervezetet. A tehetségprogram növelte valamennyi jelölt önismeretét, és rávilágított erősségeikre és fejlődési területeikre.

Az első képzéssorozat után a 25 résztvevő egyénileg 45 olyan területet azonosított, amelyek a következő 3-6 évben előre lendíthetik a vállalatot. Egy stratégiai workshop során megvitatták és összehangolták a 4 kulcsfontosságú terület kiválasztását. Az a tény, hogy a különböző részlegek jövőbeli tehetségei közösen határozták meg a kulcsfontosságú fókuszterületeket, támogatni fogja a szervezetet a silók felszámolásában, és lehetővé teszi a szorosabb horizontális együttműködést.