Céges egyedfejlődés lépései – Vállalati életciklusok

A vezetők és szülők közötti párhuzam közkedvelt hasonlat a vezetéspszichológiában, amely minden kétséget kizáróan sokat adott hozzá ahhoz, ahogy ma a vezetésről és a vezetőkről gondolkodunk. Jelen cikk szintén egy ilyen hasonlatra épít, ám itt a gyerekek szerepét nem a beosztottak, hanem maga a vállalat tölti be.

Füzér Gábor – Üzlet&Pszichológia magazin. 2014/6. lapszám

A természet és a társadalom számos párhuzamához hasonlóan a vállalatok születése, élete és halála kiválóan leírható az emberi egyedfejlődés szakaszaival, amelyeket ha megismerünk és helyesen azonosítunk, hozzájárulunk a cég sikereihez. A vállalati életciklusgörbének nevezett modell dr. Ichak Adizes nevéhez fűződik, aki számtalan megfigyelés és esettanulmány segítségével igazolta már a gondolat létjogosultságát. Éppen ezért a vezetők számára nélkülözhetetlen észrevételek is következnek a görbe különböző szakaszaiból.

AZ UDVARLÁS IDEJE

Az első szakasz kizárólag az alapítóhoz vagy a vezetőhöz kapcsolódik, aki ebben a periódusban többnyire egyedül van a nagy ötletével. Ennek mentén indítja el vállalkozását, és ennek megfelelően a hangsúly a kreativitáson és az extra hozzáadott értéken van, amit terméke vagy szolgáltatása jelent. A vállalkozás nem is igazán több, mint egy álom, amelyhez ugyanakkor lelkesedés és elköteleződés kell. Ezt a két témát kell tehát tüzelni, a rendszerek és a folyamatok még ráérnek. A túlélést persze a korlátozott erőforrások és a szintén korlátozott döntési lehetőségek egyaránt nehezítik, ami oda vezethet, hogy az udvarlásból beteljesedés helyett csak egy affér lesz az alapító és ötlete között.

A CSECSEMŐKOR

Azonban, ha mégis lesz valami az ötletből, akkor az első olyan korszak, amelyben további munkatársak is megjelennek, a sikeres udvarlás után következik. Az az időszak ez, amikor a korábbi álom tettekké válik. Mint minden kisgyereknél, a kezdődő vállalatnál is természetes a sok botlás és krízis, de ezzel egy időben a talpra állás is. A vállalat számára a világ is és önmaga is új, ráadásul teli van lehetőségekkel és képességekkel, amelyeket fel kell fedezni, ám valószínűleg nincs mindenre idő. Jellemzően az új munkaerőt nem is a pénzkeresés csábítja be, hanem az egyéb lehetőségek, mint például a kiteljesedés, vagy az önmegvalósítás. A vezető dolga éppen ezért az, hogy energikus, a bizonytalanságot jól tűrő, és nem a pénz által hajtott munkatársakat keressen, akikbe ő maga is sok energiát fektet, odafordul és kötődik. Ha nem, könnyen beállhat a csecsemőhalál.

GYERÜNK-GYERÜNK!

A csecsemőkor sikereiből egy olyan korszak nő ki, amely még mindig a termelésre fókuszál, és az egyik sikerből a másikba hajszolja magát. Az értékesítés szárnyal, így az önbizalom erősödik. Jellemző a sok túlóra, a közös megpróbáltatások, ám a sikerek összekovácsolják az embereket. A csapat úgy érzi, hogy bármit meg tud csinálni, és van is ereje, de abban a pillanatban, hogy a magabiztosság arroganciába csap át, ismét pofonok következnek. A vezetőnek éppen ezért két feladata is van. Az egyik, hogy kordában tartsa a nárcisztikus tendenciákat, a másik, hogy pótolhatóvá tegye önmagát. Ez utóbbi a megfelelő képességű emberek megtalálásával, delegálással, a vízió és a misszió mások számára is érthető megfogalmazásával jár együtt. Kudarc esetén az alapító csapdája következik, azaz ő maga válik a szűk keresztmetszetté, amely a további fejlődést gátolja.

SERDÜLŐKOR

Ahogy az ember életében, úgy a szervezetekében is, a serdülőkor egyfajta második megszületés. Bár nem fogy el a lendület, a hajsza helyébe mégis inkább az identitás keresése kerül. A cég és a benne dolgozók keresni kezdik, hogy kik is ők. A robusztus mennyiségi növekedés után a belső, minőségi változás válik a hétköznapok tárgyává. Struktúrát és rendet kell teremteni a további növekedéshez, amely azonban belső konfliktusokkal is jár, nem mintha azok nem jelentek volna meg maguktól is. A régi és az új munkatársak gyakran fújnak egymásra. A konfliktusokat mindazonáltal a vezetőnek elő kell vennie és meg kell oldania a továbblépés érdekében, a kiválasztásnál pedig el kell kezdeni extrém módon odafigyelni a saját kultúra diktálta illeszkedési feltételekre. A képességek ettől a ponttól fogva már csak az érme egyik oldalát jelentik. Ha mindez nem sikerül, bekövetkezik a korai öregedés, ami a széthúzásban jelentkezik.

FELNŐTTKOR

A teljesítőképesség csúcsán a szervezetnek kiforrott vállalatirányítási rendszere van, a folyamatok jól szervezettek, a fókuszban pedig a nyereségesség áll. Mindenki tudja, ki ő és hová tart a cég, amelynek hátterében az áll, hogy az történik, amiről egyezség születik, és a szervezet képes nemet is mondani a piacnak. Nehéz út vezet idáig, amelynek minden pontján mást kell csinálni, ezen a ponton azonban meg kell tanulni egyensúlyozni. A cél, hogy ez a szakasz minél hosszabban fennmaradjon, a legjobb eszköz pedig az önvizsgálat. A rugalmasság és a kreativitás megfelelő szintjét kell fenntartani és a munkatársak számára gondoskodni kell arról, hogy a célok, attitűdök és kilátások világosak és pozitívak legyenek. Ennek megfelelően sokat kell fektetni a humán erőforrásba és a kommunikációba, valamint szervezeti szinten kell pártfogolni az ötletességet, nehogy a szabályozottság között elvesszen ez a képesség. Ha mindez teljesül, elkerülhető a bukás. A felnőttkort leginkább az önelégültség vagy a bemerevedés miatt követi a megállapodottság kora, majd a hanyatlás különböző stációi. Természetesen ezt a kort sem elérni, sem megtartani nem könnyű, és sok szervezet vissza-visszacsúszik az előbbiek során, vagy megreked valamilyen szinten.

Ha azonban felismerjük, hogy hol vagyunk, és az aktuális pillanatban azzal foglalkozunk a szervezeten belül, amivel kell, akkor az út nyitva áll. Az ön szervezete hol áll most?

Tanácsadóink rendszeresen publikálnak az Üzlet&Pszichológia magazinban, amennyiben szeretne további cikkeket olvasni tőlük és a témáról, az alábbi linkeken megvásárolhatja:

nyomtatott lapszámvásárlás >>
nyomtatott előfizetés >>

Feliratkozás hírlevelünkre

* kötelező mező
Hozzájáruló nyilatkozat

Adatvédelmi Szabályzat


Share This