A szarka és a farka – Vajon igazán rátermett-e az, akit kinevezünk?

Minden vállalat életében fontos és elkerülhetetlen kérdés, hogy az állományból ki lesz majd az a szerencsés, aki a későbbiekben a jelenlegi vezetők helyébe léphet, és tovább viheti tevékenységüket. Azonban kiválasztani azt, aki a leginkább rátermett erre a feladatra, már nem olyan egyszerű. A tapasztalatok ráadásul azt támasztják alá, hogy vezetői kinevezésekkor gyakran döntünk rosszul, hiszen ha jól döntenénk, senki sem panaszkodna oly gyakran főnökeikre. Ráadásul számtalan olyan felmérés létezik, ahol a válaszadók a munkahelyi elégedetlenségük fő okának vezetőjüket nevezik meg…

Mi lehet tehát a probléma? Hiszen ha ennyire tudjuk, milyen a rossz vezető, nyilván tisztában vagyunk vele, hogy milyennek kellene lennie a jónak. Vagy mégsem?

Az igazság az, hogy számtalan olyan téves elképzelésünk létezik, amellyel nekiindulunk egy utódlástervezési folyamatnak. Nagyon gyakran előfordul, hogy az illető szakértelmén túl nem vesszük figyelembe az olyan egyéb kompetenciáit, amelyek szükséges lehetnek a hatékony vezetői magatartáshoz. Sajnos hibás az az elképzelés, mely szerint egy vezető akkor lesz jó vezető, ha ő ért legjobban az adott területhez. Természetesen nem árt, ha a vezető valamennyire ért ahhoz, hogy csapata mivel foglalkozik, de mindemellett szükségesek számára olyan soft képességek vagy személyiségtulajdonságok, melyekkel hatékonyan tudja összefogni, irányítani csapatát.

A szakértőség preferálása mellett gyakori kiválasztási szempont a lelkiismeretes és jó munkavégzés. A pontosság, precizitás, részletorientáltság megkönnyítheti dolgunkat egy szakértői pozícióban, azonban az ilyen személyiség olyan egyéb tulajdonságokkal is együtt járhat, amely hátráltathatja a vezetői hatékonyságot. Egy túlzottan precíz, már-már perfekcionista személy számára ugyanis gyakran annyira fontos elvégzett munkájának minősége, hogy mindent igyekszik maga megcsinálni. Ez a tulajdonság beosztottként nem biztos, hogy feltűnik, vezetőként azonban mikromenedzserséget, delegálási, priorizálási nehézségeket okozhat. Egy perfekcionista vezetőnek ráadásul gyakran képtelenség megfelelni: beosztottjai így úgy érezhetik, bármit csinálnak, az soha sem lesz jó, és vezetőjüktől nem oszt nekik igazán felelősségteljes feladatokat. Az ilyen vezetők szoktak hevesen ellenkezni, hogy márpedig ők delegálnak, viszont ha megkérdezzük, hogy pontosan mit is, valahogy csak az adminisztratív feladatok kerülnek említésre… Ugyanez a személyiségdimenzió – nevezzük nevén: Szisztematikusság – felelős azért is, ha valaki nagyon lojális cégéhez, már régóta ott dolgozik, amely szintén fontos kritérium szokott lenni, amikor jövőbeli vezetőket választunk.

Milyen tehát a jó vezető? Dr. Robert Hogan, amerikai munkapszichológus vizsgálatai négy személyiségdimenzió fontosság emelték ki, amikor sikeres, hatékony és jól teljesítő vezetőket vizsgáltak.

Stressztűrés. Tapasztalataink azt mutatják, hogy erről a tényezőről nagyon gyakran elfeledkezünk, amikor elvárásokat próbálunk megfogalmazni egy pozíció esetében. Valahogy természetesnek vesszük, hogy a XXI. századi munkavállaló hátán akár fát is vághatunk, és nyugodtan terhelhetjük egyre több feladattal. Vannak azonban olyan személyek, akik nehezebben bírják a terhelést, és ez szeszélyességükben, lobbanékonyságukban nyilvánulhat meg. Ezek a személyek ugyanakkor nagyon nagymértékben élik át a sürgetettség érzését is, így fontoskodónak, érdeklődőnek, jobb napjaikon nagyon is lelkesnek tűnnek a történések iránt. Mivel, mint minden érzelmet, a lelkesedést így intenzívebben élig meg az alacsony stressztűréssel rendelkező személyek, ezért joggal gondolhatunk rájuk egy esetleges vezetői pozíció kapcsán. Viszont az, hogy a jelenlegi pozíciójára jellemző terheltségi szint megfelelő volt számára, nem jelenti azt, hogy a vezetői feladatokkal járó megnövekedett felelősség is testhezálló lesz neki.

Ambíció. Itt talán könnyebb dolgunk van, hiszen az ambiciózus személyek általában szem előtt vannak, látjuk, hogy teszik a dolgukat és nem ijednek meg a kihívásoktól. Proaktívak, tettre készek. Igen ám, de az, hogy mit tudunk csinálni, és mit szeretnénk, két különböző dolog. Egyrészt lehet valaki ambiciózus attól, hogy nem szeret a figyelem középpontjában lenni, és gondolhatja úgy, hogy a teljesítmény nem abban mérhető, hogy mennyit dicsekszik. Ő róluk hajlamosak lehetünk elfeledkezni, pedig meglehet, hogy jelentős vezetői potenciál rejlik bennük.

Másrészről az sem biztos, hogy ha valaki magabiztos, és irányítóként tud fellépni olyan helyzetekben, amikor erre szükség van, élvezné is az olyan munkakört, ahol folyamatos vezetői feladatoknak kell szembenéznie, és folyamatosan másokat kell irányítania. Ezért érdemes ilyenkor elbeszélgetni jelöltünkkel, hogy mire számíthat, és szeretne-e egyáltalán előrelépni egy vezetői feladatokkal járó munkakörbe.

Humán-orientáltság. Nagyon is téves az a nézet, mely szerint a vezetőnek nem az a feladata, hogy szeressék. Természetesen nem árt, ha tud nemet mondani, és tud negatív visszajelzést is adni, de alapvetően a vezetés a csapatról szól. Értenie kell az emberek nyelvén, és tudnia kell többfajta személlyel is kommunikálni. Nem beszélve az olyan kompetenciákról, mint motiválás és inspirálás, kommunikáció és mások fejlesztése, ezek mind-mind olyan személyiséget igényelnek, aki képes ráhangolódni a másikra, törődő és odafigyelő magatartást tud tanúsítani.

Szisztematikusság.  Igen, ez a személyiségdimenzió az, amely a pontosságért, precizitásért felelős. No de akkor hogy is van ez? Mivel dimenzióról beszélünk, elmondhatjuk, hogy igenis fontos, hogy a vezető részlet-orientált legyen; de nem túlzó mértékben. Kell némi strukturáltság ahhoz, hogy tudjuk, egyáltalán melyik teendő a fontos, és melyik kevésbé, és ez által képesek legyünk delegálni feladatokat. A túlzott mértékű lelkiismeretesség azonban perfekcionizmust eredményez, mely – ahogy fent említettük – hosszú távon káros lehet a vezetői eredményesség szempontjából.

Hogyan tudjuk tehát felismerni a valódi vezetői potenciált? Bár valószínűleg régóta ismerjük a kollégát, célszerű mégis olyan módszert alkalmazni, amely objektív eredményeket tud produkálni jelöltjeinkkel kapcsolatban, kizárva bármiféle elfogultságot. Ilyen lehet például egy AC, ahol több, akár külső megfigyelő értékeli a személyek teljesítményét a valódi pozíció követelményeiből merített feladatokban. A legobjektívebb módszerek azonban mindenképpen a jól, és megbízhatóan működő személyiségtesztek, amelyek olyan tulajdonságokra is rávilágíthatnak, melyek talán még nem is kerültek felszínre a mindennapok során.

 

Magyarosi Dóra

dora.magyarosi@asystems.hu

Hozzászólás küldése