A 360˚ értékelés a tehetségmenedzsment szolgálatában

MIÉRT MOST?

A legtöbb talent management program értékelése, elindítása az év végére vagy az év elejére esik. Szeretnénk segíteni a folyamatok elindítását, megfelelő értékelését, ezzel is hozzájárulva a megfelelő vállalati döntéshez az Önök vállalatánál, hiszen mindig a megalapozott vállalati döntések hívei voltunk. A programok elindításához és sikerességük értékeléséhez nagyban hozzájárulhat a 360 fokos értékelés, hiszen ezzel az eszközzel több szempontból tudjuk megvizsgálni a tehetségmenedzsment programjaink sikerességét, illetve nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy a megfelelő munkatársakat válogassuk be a programba.

A legtöbb vállalat életében kulcskérdés a tehetségek kiválasztása és fejlesztése. Sajnos azonban a gyakorlat azt mutatja, hogy a vezetők, de néha még a HR szakemberek is gyakran csak a megérzéseikre támaszkodnak akkor, amikor arról döntenek, hogy kit érdemes magasabb pozíciókba léptetni, illetve ez irányban fejleszteni. Ez igazából nem meglepő, ha belegondolunk, hogy a lehetőségekhez mérten még mindig kevesen alkalmaznak megfelelő eszközöket az emberekkel kapcsolatos döntéseik támogatására.

Megérzéseink csapdájában

Még mindig gyakoriak a rossz beidegződések, amikor meg kell ítélnünk, hogy ki számít tehetségesnek, kit érdemes jelölni a következő talent menedzsment programra. Sokszor azt gondolhatjuk, hogy a tehetség egyenlő a szorgalommal, a szakértői tudás szintjével, vagy éppen a munkahelyen eltöltött évek számával. Ezáltal úgy tűnhet, mintha a lojalitást vagy a „vállalati mintapolgárságot” jutalmaznánk valójában a „tehetség” címke felragasztásával. A cél azonban az lenne, hogy azok a személyek kerüljenek be egy-egy ilyen fejlesztési programba, akik a legtöbbet tudnak profitálni belőle, és tehetségükkel hozzá tudnak járulni a vállalat sikerességéhez.

A teljesítményadatok illúziója

Az előbbi bekezdés olvasásakor joggal háborodnak fel azok, akiknél már régebb óta teljesítményértékelési rendszer működik, és a vertikális és horizontális előrelépéseket is erre alapozzák. Az igazság azonban az, hogy sajnos hibát követünk el, amikor a tehetségek kiválasztását csak a teljesítményadatokra alapozzuk. Ennek a leggyakoribb oka, hogy a teljesítményadatok sokszor torzítottak, szubjektív vezetői értékelésen alapulnak, vagy olyan mutatószámokon, melyek valójában nincsenek erős kapcsolatban a pozícióban mutatott sikerességgel. Azonban még ha adataink valósak is, biztos, hogy egy jövőbeli pozíció tekintetében elegendő annyit figyelembe vennünk, hogy a munkatárs jelenlegi feladatkörében hogyan teljesít? Honnan lehetünk biztosak abban, hogy a következő munkakörében is ugyanilyen sikeres lesz?

Mi is az a potenciál?

Félreértés ne essék, nem azt javasoljuk, hogy a tehetségek kiválasztása során a teljesítményadatokat teljesen vessük el. Érdemes azonban döntésünk során a jelenlegi teljesítménye mellett a munkatárs úgynevezett potenciálját is figyelembe vennünk. A potenciál annak a lehetőségét jelenti, hogy a személy egy pozícióban jól teljesítsen. A potenciál tehát nem általánosságban létezik, hanem mindig csak bizonyos munkaköri elvárások fényében értelmezhető.

Honnan tudjuk, hogy kiben van potenciál? A potenciál gyakorlatilag a megfelelő, munkakörhöz kapcsolható kompetenciák meglétét jelenti, a kompetenciák meglétére pedig a megfigyelhető viselkedésből következtethetünk. Tehát ha többen is arról nyilatkoznak, hogy viselkedésünkben felfedezhetőek az egy bizonyos kompetenciára jellemző viselkedéses kritériumok, joggal mondhatjuk, hogy valószínűleg rendelkezünk azzal a bizonyos kompetenciával. Azt, hogy mások hogyan vélekednek kompetenciáink meglétéről, nevezzük reputációnak. A munkatárs reputációjából tehát következtetni tudunk a potenciál szintjére is.

A megfigyelésen alapuló értékeléssel tehát önmagában nincs gond, csupán akkor, ha az szubjektív módon, munkakörhöz kapcsolható kompetenciáktól függetlenül, a munkatársaink egy elfogult csoportjától érkezik. A legtöbb esetben pedig sajnos erről van szó.

Mennyibe kerül Önnek, ha nem a megfelelő ember kerül be a tehetség management programba?

Nem nehéz elképzelni, hogy milyen negatív hatásai lehetnek a szervezetre, ha nem a megfelelő munkatársakat fejlesszük és nem a magas potenciállal bíró tehetségekre fordítunk magas összegeket. Ebben az esetben nem csak arról van szó, hogy olyan embereket fejlesztünk, akik nem rendelkeznek a megfelelő kompetenciákkal és az elfogadottságuk is alacsonyabb a szervezeten belül, de sajnálatos módon elveszítjük a magas reputációjú munkatársaink elköteleződését és magas hozzáadott értékét. Tehát egy rossz döntésnek többszörösen megfizethetjük az árát!

A 360 fokos értékelés, mint a reputáció mérésének eszköze

A 360 fokos értékelési eszköz használata megfelelő keretet biztosít ahhoz, hogy a potenciált/reputációt felmérjük, és ezáltal a talent menedzsment szolgálatába állítsuk. A 360 fokos értékelés során a megfigyelések strukturált módon, releváns kompetenciák mentén, több irányból (beosztott, felettes, egyenrangú munkatárs, külső- és belső ügyfél) érkeznek, így a munkatársban rejlő potenciált sikeresen fel tudjuk térképezni.

A potenciál és teljesítményadatok keresztmetszetéből pedig egy olyan mátrix bontakozhat ki, melyben egyértelműen kirajzolódik a magas potenciállal rendelkező, ugyanakkor erős teljesítményre képes jelöltek személye, akiket mindenképpen be kell vonnunk a következő tehetségmenedzsment programunkba. Ebben az esetben a tehetség management programunk elfogadottságát is nagy mértékben növelheti, ha olyan munkatársakat válogatunk a fejlesztési folyamatainkba, akikről mások is jó véleménnyel vannak az adott szervezeten belül.

Hozzászólás küldése